Sistemas para los pacientes pero sin ellos

Las necesidades de salud de nuestros pacientes evolucionan continuamente. Ya sea por la aparición – o desaparición- de problemas, por innovaciones técnicas o de procedimiento, por movimientos culturales,

los servicios que los sanitarios ofrecen están sometidos a innumerables tensiones de cambio. Unas veces, estos movimientos dejarán al descubierto un defecto en la cobertura de aspectos imprescindibles; otras, mostrarán a las claras que determinadas actuaciones han dejado de ser útiles, o necesitan modificar sus rutinas para adecuarse a los nuevos tiempos.

La forma de dirigir y gestionar es un elemento crucial en la agilidad con la que la sanidad puede responder a las necesidades. En la mayoría de los casos, con indisimulado mimetismo con otras instituciones como la militar, los sistemas de salud han venido organizándose en las últimas décadas siguiendo una estructura piramidal jerarquizada, con una cadena de mando descendente, que transmite los planes y estrategias elaborados por los niveles pensantes hasta los ejecutores finales de las mismas. Con ello, la distancia burocrática entre el usuario que recibe el servicio y el gestor que lo diseña es de varios cientos de individuos: desde los médicos, enfermeros, auxiliares y demás profesionales “en la trinchera”, hasta los directores, consejeros, subsecretarios y demás cargos en la cúspide en los respectivos ministerios. Para dar una cierta sensación de conectividad ambos extremos del sistema, se organizan en áreas de interés: asistencia sanitaria, gestión, medicina preventiva…

Los problemas que genera este tipo de estructura organizativa son varios. Destacaremos, por su transcendencia, dos de ellos: la marginación del paciente a la hora de planificar el modo en que se le suministran los servicios, y la atomización ilógica de la actividad asistencial.

En primer lugar, cuando alejamos de los puntos asistenciales la capacidad de solucionar y gestionar sus propios problemas, los ciudadanos pierden el control sobre el sistema. No pueden comunicar sus necesidades, hacer valer sus quejas, expresar sus opiniones y propuestas, establecer las prioridades; en definitiva: decidir cómo se gastan los recursos que se financian con su dinero. Esto, unido a los testimoniales sistemas de participación ciudadana en la gestión sanitaria, produce la paradoja de que gestionamos sistemas sanitarios para los pacientes, pero sin los pacientes.

Por otro lado, la jerarquización piramidal de la asistencia conduce a la clasificación artificial de los profesionales en departamentos que fragmentan la lógica de su actividad, impidiendo que un trabajador desarrolle a la vez las tareas de prevención, asistencia, mejora continua de la calidad asistencial o gestión de los recursos relacionados con su actividad habitual. Esta situación es ilógica para el sistema, pues los distintos departamentos, como trenes por vías paralelas, trabajan en un relativo aislamiento del resto a pesar de dirigirse a una meta similar. Pero no es más lógica para los profesionales, dado que les impide tener una visión global de su área de trabajo. La organización vertical conduce a que la energía productiva se disipe en transmitir la información entre los distintos escalones de la pirámide, en lugar de concentrarse en corregir los problemas allá donde se detectan.

La utilización de estructuras horizontales, y de cadenas de mando más planas, favorece un cambio en la mentalidad de la cadena profesional: el fomento de la responsabilidad y capacidad de autogestión de los profesionales. Cuando un trabajador siente que es responsable de un área determinada –por pequeña que sea-, y se siente capaz de mejorar su ámbito de asistencia, su motivación, su productividad y la satisfacción que genera en los usuarios serán mayores que las de aquellos que únicamente se limitan a ejecutar las órdenes que se le transmiten.

No puede haber estructuras organizativas tan pesadas que impidan actuar cuando se detecta una oportunidad de mejora. En este cambio organizativo, la iniciativa de los profesionales y los usuarios es fundamental: unos, incorporando las labores básicas de gestión a su trabajo cotidiano, y asumiendo las responsabilidades relacionadas con su actividad en conjunto; los otros, utilizando y ampliando su participación en el sistema. Parafraseando un eslogan americano, podríamos resumirlo en: “no pienses lo que tu sistema sanitario puede hacer por ti; pregúntate que puedes hacer tú por él”.


por: Teodoro J. Martínez